中国SaaS市场发展了这么多年，一直存在一个奇怪的现象，就是外来的SaaS念不好中国经。

即便是Salesforce这么厉害的世界级厂商，到了中国也会水土不服，很难把欧美市场的经验完全复制到中国。

为什么很多牛气的国外企业到了中国就荣耀不再？

中国SaaS又能从外国巨头身上学到什么？

到底有没有国内外通吃的SaaS企业？

外来SaaS又要如何念好中国经呢？

今天，我们邀请到Zoho中国COO夏海峰，来和我们聊聊这些问题。

毕竟，作为一家总部在国外，又在国内有业务的SaaS大厂，Zoho在中国市场近20年的探索，一定有着自己的的经验。

01

为什么国外SaaS

在中国落地困难？

ToB行业头条：为什么国外的SaaS或是ToB厂商在中国经常会落地困难？

夏海峰：首先，像Salesforce或AWS这种公司，即便在中国也有类似的子公司，但并没有建立真正的“根据地”。

这些国外巨头对于中国团队投入的很少，甚至将市场完全交给代理商来做。所以运营过程中所遇到的问题，无法及时、准确地传达到国外总部。这也就导致那些没有建立根据地的国外巨头，无法了解中国市场的真实需求。

而在根据地建设这一点上，Zoho和他们完全不同。因为我们在进入任何一个国家或地区，都会做本地化策略。

我们很清楚：想要深入了解市场，没有自己人是不行的，尤其是像中国这样个性化需求特别多的市场。可以说，Zoho是外企里对中国市场最了解、反应最快的企业。

当然，本地化策略不只是产品功能的本地化，还包括价格本地化、服务本地化，我们绝不会直接套用总部那套框架。

对于Zoho中国来说，总部只是一个服务的角色，需要什么东西总部会给我们提供，而不是告诉我们该怎么做。所以Zoho在中国市场的开拓运营策略，都是中国区自己决定的。

第二，从项目制的角度来说，国外厂商反倒不如中国企业优势明显。

中国企业客户太强调个性化了，单独把CRM拎出来，中国厂商很大程度上比Salesforce更具优势。因为Salesforce可以提供的功能，中国厂商不仅能做还便宜。

但企业的数字化升级，不止有CRM，还需要建立以业务为中心的数字化体系，打破各部门间的信息孤岛，提高整个企业的业务执行效率。

这就好比一个成熟的社区，不仅要有一套房，还要有周边的配套，比如医院、幼儿园、学校。

目前中国的CRM厂商提供的更像是一套独立的房屋，这房子本身不错，可周边却荒无人烟。如果只卖房不管配套，那最后只能是价格战。

价格战就没法创造利润，资本又退不出来，就会一直催厂商，这样就会出现矛盾。所以中国早期比较出名CRM厂商，如果没法上市就会被吞并，成为金蝶、用友这种大厂中的一个组件。

而从客户的角度来看，过去几年中国企业对ToB产品的依赖还没到“配套”这个程度，更多企业只需要“一套房”。

所以，中国企业客户不愿意花更多的钱，买本地部署能力欠缺，服务相对薄弱，体系更复杂的国外产品。

不过这种情况近年有了很大变化，因为中国企业也在进步，会有更为多样化的需求。从这个角度来说，中国SaaS要想继续发展，只做一套房是不够的。

尤其是随着市场各个细分领域SaaS产品的日趋成熟，客户不会仅仅局限于CRM、HR、OA或者BI等单项应用的需求，更需要的是一个整合统一的系统，以避免形成一个一个的信息孤岛。

客户需求的更加场景化，直接推动了产品向平台化转变，从单条业务线到全业务线，从一个或多个工具到一体化解决方案。

所以早在2017年，Zoho就发布了SaaS平台级产品Zoho One。这张图囊括了Zoho近40款企业管理软件，可以满足企业从办公协作、项目管理到销售、财务、HR、客服、低代码开发等绝大数企业的管理流程和需求。

Zoho很清楚单点竞争必然会引发价格战，只有深度且全面的服务，才能形成充足的壁垒。我们希望通过一体化的云平台，成为解决企业各部门问题的全面应用，而不只是为企业提供一套房”的服务。

第三，很多国外产品不说中国话。不是不想说，而是说不出来。

外国产品说中国话这件事，对中国本地人员要求非常高，这是组织文化的问题，不是一朝一夕就可以形成的。

刚才你也说了，去参加阿里云、腾讯云，甚至是青云的活动，会听得激昂澎湃，可听国外更大云厂商的峰会却昏昏欲睡。

在我看来，这不是国外厂商做得不好，而是他们确实会因为没有根据地，与中国客户、媒体之间存在屏障。毕竟活动都是公关公司承接的，专业性上会有衰减。

02

中国SaaS

能向国外大厂学习什么？

ToB行业头条：虽然国外巨头在中国的落地并不尽如人意，可它们身上还是有很多地方值得中国公司去借鉴。尤其Zoho也是国外的大厂，您觉得中国企业可以从Salesforce和Zoho身上学到什么呢？

夏海峰：首先，我觉得在产品研发方面，中国SaaS企业需要做更多的投入。

我还是拿Zoho自身的情况举例。我们每年最大的支出就是持续研发。

为什么要强调持续，因为哪怕是一只蜗牛，只要你在行动，就会有进步，可要是不动了，这个公司就会死掉，因为它没办法解决客户产生的问题。

Zoho确实不是一家非常快、非常猛的公司，甚至有人说我们佛系。Zoho虽然前进得慢，但我们会一直往前走。这是我们的韧性和耐力，也是具有杀伤力的武器。

反观国内，光是CRM领域就出现过多少明星企业？发展初期也很快得，可快生往往意味着快死，这个行业比拼的是谁能留到最后。

每一次行业洗牌，都会消失一大批公司。它们的消失都有一个重要的共性原因，那就是丧失了持续研发的原动力。

因为对于资本驱动型的公司而言，持续为研发投入确实很难。没有资本就无法快速占领市场，而资本介入一定会要求发展速度、追求回报……

就像国内一些投资人说CRM研发成本太高了，就那么几个核心功能，需要花那么多钱吗？从投资人的角度来看，这种持续的投入和缓慢的发展速度是不可接受的。可行业发展的实际情况却是，3~5年的短期研发都看不出太大的效果。Zoho会提前10年做相对长期的产品规划，然后随着技术的快速更新随时小步迭代，保证产品跟得上市场、技术和客户需求。

ToB行业至少要10年、20年才能看出效果，可资本有耐心吗？这也是为什么Zoho一直坚持不融资、不上市的一个重要原因。

第二是市场环境的问题。

我觉得这不是一家厂商可以解决的，市场环境需要大家共同培育。

包括你刚才也在问，国内的SaaS企业什么时候可以像Salesforce那样直接从线上订阅。

其实Zoho在国外绝大多数的交易都是线上完成的，可在国内却行不通，依旧要走传统的销售流程。我觉得这和SaaS公司的关系不大，主要原因在于用户，在于国内整体的市场环境。

当然我说的国外指的是欧美国家，日本、印度和一些欠发达国家的市场认知，其实和中国差不多。

尽管我国科技创新正在深刻改变世界版图，但在SaaS认知这一层面还差很多。虽然Zoho在国内也开通了在线订购业务，但业绩只占我们每个月销售额的1%~2%。

客户只会在线购买一些简单的工具，比如邮箱、表单。虽然也会有企业直接购买CRM，但一般都是非常小的企业，也就是几个、十几个账号这种。

我最近也在思考，造成这种现象的原因是因为大家的付费习惯不好，还是产品的问题。

越是标准化的、简单配置一下就可以使用的产品，线上售卖就越容易，比如协作文档。而国内CRM的标准化程度并不高，线上售卖的可能性就比较低。

解决这个问题会很难，除非企业里负责设计系统和选型的人员，同时具备销售管理能力和技术能力。

比如我是一个企业老板，又懂管理又懂技术，这套东西我很熟，就可以直接在线购买。但达到这个状态，在中国还要很久。

第三，中国的资本和媒体要理性对待中国ToB产业。

ToB或者说SaaS这件事，在欧美市场已经发展了很多年，但这个产业真正在中国火热就是这几年的事。可我们仔细想想，当前中国资本和媒体对这个产业给予了多高的期望？

就拿增长这件事来说，Zoho一年30%~50%的增长是可以预见的，可要说一年实现100%、200%的增长太难了，这根本不现实。

但在资本驱使的快节奏下，每个人、每家企业都比较急。资本的急躁不仅会影响产品的持续研发，也会影响企业的增长节奏。

比如以前资本看重客户数量，那被投企业不管多少钱的单子都敢签。现在这个情况好一点了，资本更加关注营收，不只着眼于客户量。

以上环境的改变，不是靠一两家企业努力就可以做到的，也不是照搬国外的思路就能解决的。这需要行业内所有厂商、资本、媒体及研究机构的共同关注和努力。

03

Zoho中国与总部的关系

ToB行业头条：因为Zoho是跨国企业，跨国这一属性会不会对中国企业了解Zoho产生一定的认知偏差？

夏海峰：认知偏差是普遍存在的，这一点我觉得很正常，因为大家最先看到的都是表象。

比如很多人认为京东只是一家电商公司，而对京东物流的认知就没有那么强烈，可恰恰是物流才让京东的电商业务脱颖而出。

国内很多用户觉得Zoho是一家纯做CRM的SaaS公司，那是因为它们更关注SaaS本身。可Zoho其实是一家很大的公司，业务不只有SaaS，我们是一家类似于微软的Cloud公司。

刚才提到Zoho One只是我们在SaaS层面的布局，Zoho的产品体系还包括了PaaS、IaaS，只是这些产品更多是我们自用，而没有像阿里云、华为云那样对外销售。

为什么我们会强调Zoho是一家Cloud公司，因为Zoho的客户更多是中大型客户，客户需要知道产品的数据到底跑在哪里，所以Cloud这一属性十分重要。

不过对于预算有限的中小企业而言，它们更关心SaaS产品，不用关心底层用的是哪一家云，所以才会产生这样的认知偏差。

ToB行业头条：Zoho国外总部对中国区的开放和管控大概是怎样的？

夏海峰：基本上没有管控，更多的是服务和支持。

我觉得Zoho是很特别的一家公司。其他公司我不知道，至少在中国，我们每年想实现怎样的增长，你自己来提，而不是总部替你拍一个数字。总部需要你根据自己的情况，制定自己的目标。

当然，总部也会提一些建议，给我们一个全球平均增长的参考，或是广告投放、策划优化的参考，但最终是否采纳，还是中国区自行决定。

总体而言，Zoho还是一家相对人性化和自由的公司。

我加入Zoho已经14年了，从开始走到现在，这家公司更像是一个人，性格没有太大的变化。

我不认为Zoho的员工都是最聪明的，但Zoho确实会为这些人提供创造不同价值的机会。

就像我最早加入Zoho做的是本地化，就是把产品内容翻译过来，后来做市场、销售、渠道。Zoho确实会在它的发展过程中，为我们提供很多机会。

而我们这边做市场的小姑娘，原来是做网页的，后来转到技术支持，现在负责大客户，工作越来越有挑战性。

收入增长当然是一方面，可这种自由度提供的最大价值是成就感，这也是Zoho为什么能留住人的重要原因。

直到现在，我不会脱离客户和市场，定期安排拜访客户。我除了要向客户传达Zoho的品牌价值，，也要去了解客户需求，为研发团队助力。

客户会在意信任度。一位工作1~2年的销售和在一家公司工作14年的销售老兵，对企业客户而言是不一样的。客户需要对企业有信任，这点是非常重要的。

其实，Zoho是一家实力强劲的公司，只是我们一直没有高调对外传播。

从全球来看，Zoho算得上一家综合能力排名靠前的SaaS企业。在福布斯发布的全球云计算SaaS服务前100强企业，Zoho排名第66名

在Gartner 2020年公布的SFA（营销自动化）魔力象限报告中，Zoho处于挑战者（Challenger）象限，在产品的执行力（Ability To Execute）上甚至与SAP不相上下 。

而在另一个LCAP（低代码）魔力象限中，Zoho处于远见者（Visionaries）象限，在产品完整性（Completeness Of Vision）上超过Salesforce，直追微软。

值得一提的是，近期Nucleus Research发布的“2021 CRM价值矩阵”，Zoho CRM成功入围“领导者”象限。报告指出：Zoho作为企服领域极具前瞻性的提供商，其拳头产品Zoho CRM，在广度和可定制化方面，完全可以支撑企业的全业务场景，更是将无感集成的用户体验发挥到淋漓尽致。Zoho不断提升的产品力与无限的可能，正是它能够与Microsoft，Salesforce、Oracle这些“庞然大物”一较高下的有力证明。

Gartner SFA魔力象限

Gartner LCAP魔力象限

Nucleus Research CRM价值矩阵

从这些第三方权威机构的调研报告来看，Zoho确实是一家名副其实的大厂，这绝不是我们自吹自擂。

不过，我们很清楚，Zoho中国在本土市场的拓展以及品牌建设层面，还有很长的路要走。我们也期待未来能与更多的行业伙伴合作，共同耕耘出SaaS生长的沃土。